「香港飛龍」標誌 本文内容： 保險業新“國十條”提出樹立正確的經營觀、業績觀和風險觀，加快由追求速度和規模向以價值和效益爲中心轉變。規模追求時代已經過去。過去30年來，面對高企的利率、高漲的資本市場、蓬勃的需求，壽險業狂飆突進，迅速做大成爲諸多壽險公司的追求。粗放型增長方式一度盛行，價格戰、佣金戰日趨激烈，倒逼負債成本不斷攀升。今天壽險業進入一箇新週期。低利率環境下，投資收益不斷下滑，倒逼負債成本降低，原有粗放型增長方式失去了生存的土壤，行業要走出規模追求的路徑依賴，從規模思維轉向結構思維。就像是成年人更懂如何在慾望與理性間找到支點。不盲目追求大魚大肉帶來的一時滿足，而是着眼於長遠健康。評價一家壽險公司的發展，不能只看規模，更要看結構，看那些未來增長引擎業務的比重。如何走出規模追求，尋找新增長曲線？招商信諾是一箇典型案例。三年來，這家公司堅決轉型，逐漸停售固收類增額終身壽險，讓分紅險成爲基盤，堅決推進大健康戰略。從風險共擔，到三差平衡，到“保險+服務”，到大健康戰略，招商信諾正摒棄保費情結，踏上新增長曲線。從固定收益到浮動收益：走出利差損轉型週期的代表性標誌是低利率時代的到來。當前低利率下帶來的利差損風險，給壽險公司的經營模式帶來前所未有的挑戰。近年來，隨着全球經濟增長放緩，長期利率中樞呈現下降的趨勢。低利率時代對壽險業的影響深遠。從海外經驗看，低利率下，壽險公司投資收益大幅度下滑，潛在利差損風險顯著增加。伴隨的是公司的鉅額虧損和淨資產的大幅度縮水，自身生存遇到嚴峻考驗，這段時期堪稱壽險公司的冰河世紀。多年來，隨着存款利率逐年下行、資管新規下，理財產品剛兌的打破，越來越多的消費者開始青睞增額終身壽險產品。這種形勢下，行業逐漸形成以增額終身壽險爲主的產品結構。很多壽險公司銷售了大量傳統型增額終身壽險，定價利率不斷上升，現金價值不斷升高，最終形成了路徑依賴。隨着利率的不斷下行，利差損風險不斷聚積，增額終身壽險的火爆開始成爲雙刃劍，資產負債匹配成爲行業突出問題，出現賣得越多，風險越大，賠得越多的問題。給公司的投資端、淨資產帶來巨大壓力。轉型成爲壽險公司的必答題。保險業新“國十條”提出，推進產品轉型升級，支持浮動收益型保險發展。浮動收益型保險能夠有效實現壽險公司和客戶的風險共擔，顯著降低利差損風險，幫助壽險公司穿越週期。目睹於此，招商信諾積極繼續推動產品結構轉型，主動放棄保費高、利率高的固收類產品，全面轉向浮動利率產品。2021年至2024年，銀保渠道期繳分紅險業務佔比從6%提升至70%，高於大部分銀行系險企，位居壽險行業第一梯隊。抓住了分紅險就開啓了穿越週期的第一把鑰匙。面對利率的不斷下行，招商信諾已經可以從容地面對，也爲公司向大健康戰略轉型奠定了基礎。從利差依賴到三差平衡：迴歸壽險競爭力從根本上，壽險公司要走出利差損風險，還要擺脫利差依賴，尋求三差平衡之路。沉積已久的利差依賴造成壽險公司與其他金融企業的同質化競爭，荒廢了壽險業核心的風險管理能力，依託這個能力的純保障型產品纔是壽險公司的星辰大海。20世紀90年代泡沫經濟導致日本壽險行業出現嚴重利差損，投資收益伴隨資本市場疲軟而快速下降，保險公司尋求具有穩定死差益貢獻的業務增長，開始積極向保障型產品轉型。日本健康險和長護險等保障類業務佔比由1995年的12%升至2014年的34%。這些年來，在規模追求下，國內壽險公司高度依賴於儲蓄型產品的經營，逐漸形成了利差依賴。隨着利率的下行，資產荒的持續，股市的頻繁波動三個週期的疊加，壽險業利差進入一箇下行的階段，要走出這個階段，需要走向三差平衡之路，發展純保障型產品。戰略要聚焦，健康險成爲招商信諾管理層關注的重點。作爲一箇純保障型保險，目前國內健康險規模已接近萬億大關，隨着老齡化進程的加速，以及健康中國戰略的深入實施，行業普遍預計，未來健康保險和健康服務將迎來快速發展。看到這一點，招商信諾堅決將健康險作爲主攻方向。重新打磨了“四大基石”的能力，包括整合“大運營”體系以提高健康險運營的能力、提升科技敏捷響應細碎複雜健康險的能力、打造特色創新的健康產品開發能力、培養人才隊伍“大健康特質”的能力。到2024年，招商信諾健康保險產品佔在售產品的61%，健康險保費收入在全公司保費的佔比也逐年提升，其中，2025年一季度健康保障類業務同比上升28%。2025年，招商信諾發佈的新三年戰略規劃提出圍繞大健康轉型，業務目標和資源支持將全面傾向健康類業務。在今年第一季度，招商信諾已經主動停售了固收型儲蓄險及（類）躉交類資源型產品，對分紅型產品進行限額銷售，主推件均較低、銷售難度高、產品形態複雜的健康險。健康險保費不比儲蓄險，件均很低，對保費的壓力很大，要想向健康險轉型，短期內必然要犧牲保費規模。“主推”等關鍵詞中看得出招商信諾的決心。在健康險中，招商信諾將核心發力點放到了中高端醫療險。這是基於市場需求和自身核心能力的考量。從市場需求看，國家頻繁釋放政策引導，加強商業保險與醫保的銜接，給醫療險發展創造空間。DRG 改革後，普通百萬醫療險受影響較大。中高端醫療險受影響較小，對有更高醫療保障需求的人羣吸引力增加。而且中高端醫療險市場潛力較大，且客戶羣體相對穩定，這些消費者通常具有較高的消費能力和保險意識。這個選擇也基於招商信諾對自身核心優勢的思考。依靠中方股東招商銀行擁有優質的渠道和客羣，外方股東信諾集團則擁有百年經驗及全球豐富的醫療資源，而且招商信諾是國內開展高端醫療險業務的首批保司，目前市場份額已超30%，穩居行業前列，成爲行業高端醫療險的特色名片，其全資健康管理子公司搭建了國內“百城千家萬店”的醫療網絡。招商信諾自2009年推出並一直不斷豐富的醇享、醇悅系列高端醫療保險產品，在高端醫療險市場牢牢佔據市場前列。這種長期沉澱的經驗是難以被快速複製的核心優勢。想明白了這些，招商信諾抓住醫改機遇，在中高端醫療險方面全面打造一整套產品和服務體系。招商信諾以高端醫療險爲標杆，通過“自上而下”的策略將高端資源普惠化，通過資源複用，將高端醫療險的服務流程標準化後應用於中端產品，陸續推出智惠人生、悅健康1號等多款中端醫療險產品，除了涵蓋醫保目錄，還能覆蓋特需部、國際部，進口藥械及創新療法，以高性價比滿足新中產和職場青年的品質醫療需求。它同時構建“高端-中端-基礎”三級產品體系。中高端醫療險領域入局者很多，大公司更是強有力的競爭者。作爲一家中型公司，如何構建自己難以複製的核心能力？招商信諾將之放到了健康管理服務打造上。招商信諾樹立了自己的“健康險+服務”戰略，稱之爲大健康戰略。從健康險到大健康：構建差異化優勢傳統的健康險經營往往側重於公司的產品設計能力、精算能力和風控能力。招商信諾認爲，要想做好健康險離不開健康管理服務體系的打造。2025年，招商信諾發佈2025-2027三年戰略規劃，新三年戰略規劃的核心調整點均圍繞大健康轉型，業務目標和資源支持將全面傾向健康類業務。健康管理服務體系的打造成爲重中之重。在大健康戰略支撐下，招商信諾不斷深化健康管理服務佈局。繼2017年自建健康管理公司之後，2024年招商信諾再獲“小諾健康”互聯網醫院牌照。公司大力構建全球直付網絡，2024年直付網絡服務客戶達30.95萬人次，復旦百強醫院直付網絡覆蓋率高達65%，美國直付醫療機構超180萬家。公司還聚焦十大產品打造“3個直通1個管家”四大健康增值特色服務，及時響應逾130萬客戶的健康管理及品質醫療需求。在未來，健康管理服務甚至可能獨立成爲公司的業務來源，成爲公司發展的又一新曲線。在持續的轉型下，招商信諾2024年保險業務收入攀升至414.83億元，同比增長19.74%；新業務價值達成20.4億元，同比增長38%；實現淨利潤5.59億元，同比大增31.52%。截至2024年四季度末，綜合償付能力充足率爲227%，核心償付能力充足率保持145%，較2023年雙雙提升。招商信諾通過不斷轉型的案例，告訴我們：堅持價值成長，做難而正確的事，纔是壽險公司的立身之本。本文來源：財經報道網 (本文内容不代表本站观点。) --------------------------------- |
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